9 typische Fehler im Umgang mit Hinweisgebern

9 typical mistakes in dealing with whistleblowers
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Die Einrichtung eines Hinweisgebersystems ist für Unternehmen relativ einfach. Soll daraus jedoch eine Erfolgsgeschichte werden, sind einige Aspekte zu bedenken. Die gute Nachricht: Hohe Investitionen sind dafür nicht erforderlich. Es geht vielmehr darum, das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen. Welche Fehler häufig gemacht werden, erläutere ich gemeinsam mit Dr. Rainer Buchert in Teil 4 unserer Blog-Serie zur EU-Whistleblower-Richtlinie.

(Zur besseren Lesbarkeit verwenden wir im Text das generische Maskulinum. Gemeint sind immer alle Geschlechter.)

Die Geschäftsleitung ist glücklich: Vor 15 Monaten hatte man sich für das vermeintlich beste, weil teuerste, elektronische Hinweisgeber-System entschieden, mit einigem technischen Aufwand im Intranet installiert, den Mitarbeiter ausführlich vorgestellt – aber bisher keinen einzigen Hinweis aus der Belegschaft erhalten. „Wir machen eben alles richtig“, zieht der Chef zufrieden sein erstes Resümee. Das kann sein – muss es aber nicht.

Fehler 1: Wenige Hinweise sind kein Beweis für gute Compliance

Unternehmen, die noch keine langjährige Erfahrung mit Hinweisgebersystemen haben, schätzen die Zahl eingehender Hinweise von Whistleblowern bei Ombudspersonen fast immer viel zu hoch. Hier sind unsere Erfahrungswerte aus langjähriger Tätigkeit als Ombudsperson: Aus Unternehmen mit rund 1.000 Beschäftigten erhält die Ombudsperson im Durchschnitt null bis vier Hinweise – pro Jahr. Interessant: Selbst aus Unternehmen mit 10.000 Beschäftigten erreichen Ombudspersonen pro Jahr nur fünf bis zehn Meldungen von Hinweisgebern. Eine Ombudsperson für einen Konzern mit rund 100.000 Mitarbeitern erhält im Durschnitt 20-50 Informationen pro Jahr, die Hinweisgeber liefern. Die Zahl der Hinweise, die direkt im Unternehmen abgegeben werden, liegt indes höher. Dies zeigt, dass sich unsere Geschäftsführung mit null Hinweisen eher in falscher Sicherheit wiegt.

Fehler 2: „Befehl & bedingungslose Loyalität“ als Unternehmenskultur

Ein häufiger Grund für den Mangel an eingereichten und registrierten Hinweisen von Hinweisgebern ist die intern gelebte Kultur. Ein Beispiel ist das Führungssystem „Befehl und bedingungslose Loyalität“. Widerspruch von Mitarbeitern wird in dieser Unternehmenskultur nicht gerne gesehen, im Wiederholungsfall nicht selten mit Entlassung „belohnt“. Die im Verhaltenskodex angelegten Leitbilder des Unternehmens –Transparenz, Integrität, ethischer Umgang mit Geschäftspartnern, sind reine Makulatur. Dementsprechend groß ist die Angst, als Hinweisgeber enttarnt zu werden – die Folge ist Schweigen.

Fehler 3: „Wasser predigen, Wein trinken“

Ein anderes Motto, das Hinweisgeber ebenfalls abschreckt, heißt „Wasser predigen, Wein trinken“. Unser Beispiel: In Besprechungen wird häufig propagiert, dass das Unternehmen eine „Null-Toleranz-Haltung“ bei Compliance-Themen hat. Viele Mitarbeiter wissen jedoch, dass die Geschäftsleitung in Hinterzimmer-Gesprächen mit den Vertriebschefs „um jeden Preis“ immer höhere Umsätze fordert. Dies führt uns zum nächsten Punkt: Hinweisgeber fürchten, dass ihre Information auf dem Tisch von genau jener Geschäftsleitung landet, die zwar Compliance predigt, aber im Hinblick auf geschäftliche Interessen bereit ist, die Regeln zu brechen.

Fehler 4: Keine Informationen, wo der Hinweis ankommt und wer Zugriff auf diesen hat

Ein großes Thema ist die interne Kommunikation. Viele Unternehmen haben zwar einen Meldekanal für Hinweisgeber geschaffen, lassen aber die Mitarbeiter im Unklaren, wer im Unternehmen oder als externer Partner diese Hinweise erhält, bearbeitet und gegebenenfalls weitere Maßnahmen veranlasst. In diesen Fällen wird entweder überhaupt nicht kommuniziert, wo die Hinweise landen, oder es werden Abteilungen bzw. eine externe Kanzlei genannt. Informationen zu den Personen bleiben aus. Bei dieser Gelegenheit fehlt häufig auch der wichtige Hinweis, dass die Identität der Hinweisgeber geschützt wird. Dementsprechend gering ist die Bereitschaft in der Belegschaft, womöglich brisante Informationen an unbekannte Empfänger zu liefern. Die Angst vor Repressalien wird dadurch noch größer.

Fehler 5: Der Chef schweigt – oder findet die falschen Worte

Ein anderes Beispiel, wie eine mangelhafte interne Kommunikation Hinweisgeber zum Schweigen bringen kann, ist die Vorstellung des neu eingerichteten Hinweisgebersystems. Punkt 1: Nicht der Geschäftsführer oder Vorstand stellen den Meldekanal in der Betriebsversammlung und der monatlichen Intranet-Botschaft ausführlich vor und erläutert die Bedeutung für das Unternehmen und die Geschäftsführung, sondern ein Mitarbeiter der Rechtsabteilung erwähnt die Neuerung – vielleicht sogar nur in einem Nebensatz. Aber selbst wenn der Chef persönlich das Wort ergreift, kann das negative Folgen haben. Unser Lieblings-Zitat: „Wir haben jetzt auch ein Hinweisgebersystem. Wenn Sie glauben, etwas melden zu müssen, finden Sie das in unserem Intranet.“

Fehler 6: Versteckspiel im Intranet

Im Intranet sucht der potentielle Hinweisgeber das Meldesystem – und sucht weiter. Weder die Suchfunktion bringt das gewünschte Ergebnis noch die Besuche in den unzähligen Intranet-Kapiteln. Kein Wunder: Manche Unternehmen verstecken das Hinweisgebersystem unter einer kryptischen, unternehmenseigenen Bezeichnung, am besten im Kapitel „Nachhaltigkeit“. Andere nutzen hierfür die Unterfunktion „Formulare“, am besten mit durchnummerierten Dokumenten ohne inhaltliche Angaben. Oder es wird sich ein besonderer Name für das Hinweisgebersystem ausgedacht, welches Mann/ Frau auch nur dann wiederfindet, wenn der Begriff bekannt ist. Das mag dann vielleicht noch dem Internen nach langem Suchen gelingen. Sollte aber auch dem Externen auf der Webseite des Unternehmens die Möglichkeit gegeben werden, Hinweise abzugeben, sollte dies nicht daran scheitern, dass er den besonderen Namen des Hinweisgebersystems nicht kennt.

Fehler 7: Was ist mit den Hinweisen geschehen?

Ebenfalls in das Feld „Interne Kommunikation“ fällt die Information an die Mitarbeiter, ob und welche Hinweise das Unternehmen im abgelaufenen Jahr erhalten hat. Bleiben wir zunächst beim schlechten Beispiel: Es erfolgt keinerlei Information. Das Unternehmen bezieht sich auf den zugesicherten Schutz der Identität der Hinweisgeber, den Schutz einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen vor unberechtigten Vorwürfen und die Persönlichkeitsrechte von sanktionierten Mitarbeitern. Alles nicht ganz falsch.

Aber professionell agierende Unternehmen legen statistische Informationen vor, die sie zum Teil in ihrem externen Nachhaltigkeitsbericht publizieren – wozu sie sogar gemäß Lieferkettengesetz unter § 10 Abs. 4, gesetzlich verpflichtet sind, Das kann zum Beispiel so aussehen: Im vergangenen Jahr wurden insgesamt 6 Hinweise abgegeben. Zwei davon betrafen Personalthemen, weitere zwei umfassten Hinweise auf Korruption. Bei den übrigen Hinweisen fehlten wichtige Informationen, so dass eine Sachverhaltsaufklärung nicht möglich war. Bei insgesamt drei Hinweisen haben sich die Hinweise nach sorgfältiger Prüfung nicht bestätigt, in einem Fall führte der Hinweis zu einer Sanktion. Wir bedanken uns bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die gegebenen Hinweise und werden auch weiterhin alle Hinweise mit der nötigen Ernsthaftigkeit bearbeiten.

Top-Manager, die kein Interesse an sachdienlichen Hinweisen auf Fehlverhalten innerhalb des Unternehmens zeigen, haben noch zwei weitere, sehr mächtige Instrumente an der Hand, mit denen die Zahl der Hinweise verlässlich auf null gehalten werden kann.

Fehler 8: Mangelhafte Sachverhaltsaufklärung

Beginnen wir mit dem Thema „Sachverhaltsaufklärung“. In einem Unternehmen spricht es sich dank eines gut funktionierenden Flurfunks sehr schnell herum, wie der Arbeitgeber mit Hinweisen von Whistleblowern verfährt. Die Palette reicht von inquisitorisch anmutenden Befragungen von Verdächtigen, zuweilen ohne substantielle Nachweise vorlegen zu können, bis hin zur konsequenten Nicht-Verfolgung selbst detailliert nachvollziehbarer Hinweise. Die unterschwellige Botschaft ist klar: Die Informationen kommen in „falsche Hände“.

Unternehmen, die Hinweisgeber ernst nehmen, bearbeiten eingegangene Informationen professionell und mit dem notwendigen Sachverstand. Sie bemühen sich darum, so viele sachdienliche Hinweise zu erhalten wie möglich, stellen auf dieser Basis weitere interne Untersuchungen an und diskutieren diese, sofern sie die nötige Qualität aufweisen. Größere Unternehmen gründen hierzu ein internes Komitee. In diesem Kreis treffen sich z. B. regelmäßig die Leiter der Abteilungen Compliance, Recht, Personal, Interne Revision, Risiko Management und eventuell weitere Führungskräfte. Kleinere Unternehmen verfügen häufig nicht über solche personellen Ressourcen. Demnach ist hier der Personenkreis, in dem eingegangene Hinweise besprochen werden, deutlich kleiner. Für beide Konstellationen gilt: In dem berufenen Kreis muss zuerst plausibilisiert werden, ob ein Anfangsverdacht für ein Fehlverhalten vorliegt. Nur dann dürfen interne Ermittlungen veranlasst werden, durch die der Verdacht erhärtet oder entkräftet werden kann. Alles wird in einem Protokoll erfasst und mit Berichten zu den Untersuchungsergebnissen dokumentiert. Am Ende der Sachverhaltsaufklärung wird entschieden, z.B. auf Vorschlag des Komitees, ob und welche Sanktionen erlassen werden. Und bitte niemals unmittelbar nach Eingang des Hinweises den Betroffenen zu den Vorwürfen befragen. Es sollte immer erst eine neutrale Sachverhaltsaufklärung durchgeführt werden, um beurteilen zu können, ob an den Vorwürfen überhaupt etwas dran ist. Wenn ja, brauchen Sie die vorangegangene Sachverhaltsaufklärung, um beurteilen zu können, ob der Betroffene im Interview die Wahrheit sagt.

Fehler 9: Sanktionen nach „Gutsherrenart“

Wie beim Thema „Sachverhaltsaufklärung“ machen früher oder später auch Informationen die Runde, ob und wie nachgewiesene Compliance-Verstöße sanktioniert wurden. Auch hier wieder ein Beispiel aus der Kategorie „Wie Unternehmen am besten vermeiden, Hinweisgeber zu ermutigen“: Der Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft wurde am Ende einer umfassenden und professionellen Sachverhaltsaufklärung der Korruption überführt. Da seine Gesellschaft jedoch gute Zahlen schrieb, wurde beschlossen, auf eine Kündigung zu verzichten und ihm gegenüber in einem mündlichen Gespräch eine Ermahnung auszusprechen. „Du, du, du!“ Der betroffene Geschäftsführer gelobte natürlich hoch und heilig Besserung. Nur wenige Monate danach wurde er auf den Geschäftsführerposten der größten Tochtergesellschaft befördert.

In einem anderen Fall hatte ein Mitarbeiter aus dem IT-Bereich mehrere gebrauchte iPads mitgehen lassen und diese anschließend weiterverkauft. Nach Entdeckung und Nachweis der Tat wurde der Mitarbeiter nach Durchführung eines Entlassungsgesprächs unmittelbar freigestellt. In Verbindung mit obigem Beispiel kommt hier beim Mitarbeiter und potentiellen Hinweisgeber die Message an: Die Kleinen hängt man und die Großen lässt man laufen“. Wer nach solch ungleichen Maßstäben sanktioniert, darf sich nicht wundern, wenn Hinweisgeber kein Vertrauen in den sachgerechten Umgang mit ihren Hinweisen haben. Eine Meldung ergibt dann für sie keinen Sinn.

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Part 4 of the blog series on the EU Whistleblower Directive: Practical tips for corporate decision-makers

9 typical mistakes in dealing with whistleblowers

Setting up a whistleblowing system is relatively easy for companies. However, if it is to become a success story, there are some aspects to consider. The good news is that it does not require a large investment. It is more about gaining the trust of the workforce. Together with Dr Rainer Buchert, I explain which mistakes are often made in Part 4 of our blog series on the EU Whistleblower Directive.

The management is happy: 15 months ago, they decided on the supposedly best, because most expensive, electronic whistleblower system, installed it on the intranet with some technical effort, presented it to the employees in detail – but so far they have not received a single tip from the staff. „We are doing everything right,“ says the boss with satisfaction. That may be – but it doesn’t have to be.

Mistake 1: Few indications are no proof of good compliance

Companies that do not yet have many years of experience with whistleblower systems almost always overestimate the number of incoming whistleblower tips to ombudspersons. Here are our empirical figures from many years of working as an ombudsperson: From companies with around 1,000 employees, the ombudsperson receives an average of zero to four tips – per year. Interesting: Even from companies with 10,000 employees, ombudspersons receive only five to ten whistleblower reports per year. An ombudsperson for a company with around 100,000 employees receives on average 20-50 pieces of information per year from whistleblowers. However, the number of whistleblowers who report directly to the company is higher. This shows that our management is rather lulled into a false sense of security with zero tips.

Mistake 2: „Command & unconditional loyalty“ as corporate culture

A common reason for the lack of whistleblower submissions and registrations is the internal culture. One example is the management system of „command and unconditional loyalty“. In this corporate culture, contradiction by employees is not welcomed and, in case of repetition, is often „rewarded“ with dismissal. The company’s guiding principles – transparency, integrity, ethical dealings with business partners – laid down in the code of conduct are pure wastepaper. The fear of being exposed as a whistleblower is correspondingly great – the consequence is silence.

Mistake 3: „Preach water, drink wine“

Another motto that also discourages whistleblowers is „preach water, drink wine“. Our example: In meetings, it is often propagated that the company has a „zero tolerance attitude“ on compliance issues. However, many employees know that the management is demanding ever higher turnover „at all costs“ in backroom talks with the heads of sales. This leads us to the next point: whistleblowers fear that their information will end up on the desk of the very management that preaches compliance but is willing to break the rules for business interests.

Mistake 4: No information where the notice lands and who has access to it  

A major issue is internal communication. Many companies have created a reporting channel for whistleblowers but leave employees in the dark as to who in the company or as an external partner receives these tips, handles them and, if necessary, initiates further measures. In these cases, it is either not communicated at all where the information ends up, or departments or an external law firm are named. Information about the persons is omitted. On this occasion, the important information that the identity of the whistleblower is protected is often missing. Accordingly, there is little willingness among the staff to provide potentially explosive information to unknown recipients. This increases the fear of reprisals.

Mistake 5: The boss is silent – or finds the wrong words

Another example of how deficient internal communication can silence whistleblowers is the presentation of the newly established whistleblower system. Point 1: It is not the managing director or the board of directors who present the whistleblowing channel in detail in the company meeting and the monthly intranet message and explain its importance for the company and the management, but an employee of the legal department who mentions the innovation – perhaps even only in a side sentence. But even if the boss personally takes the floor, this can have negative consequences. Our favourite quote: „We now also have a whistleblower system. If you think you need to report something, you can find it on our intranet.“

Mistake 6: Playing hide and seek on the intranet

On the intranet, the potential whistleblower searches for the reporting system – and keeps on searching. Neither the search function brings the desired result nor the visits to the countless intranet chapters. No wonder: some companies hide the whistleblower system under a cryptic, company-specific name, preferably in the chapter „Sustainability“. Others use the sub-function „Forms“ for this purpose, preferably with numbered documents without content. Or a special name is invented for the whistleblowing system, which can only be found if the term is known. This may be possible for an internal user after a long search. However, if external parties are also given the opportunity to submit information on the company’s website, this should not fail because they do not know the special name of the whistleblowing system.

Mistake 7: What happened to the tips?

The field of „internal communication“ also includes information to the employees on whether the company has received any tips in the past year and, if so, which ones. Let’s stay with the bad example for now: No information is provided at all. The company refers to the assured protection of the identity of whistleblowers, the protection of individual employees or departments from unjustified accusations and the personal rights of sanctioned employees. All not completely wrong.

But professionally operating companies submit statistical information, some of which they publish in their external sustainability report – which they are even legally obliged to do according to the Supply Chain Act under § 10 para. 4, This can look like this, for example: Last year, a total of 6 notices were submitted. Two of them concerned human resources issues, another two included references to corruption. In the other cases, important information was missing, so that it was not possible to clarify the facts. In a total of three cases, the information was not confirmed after careful examination; in one case, the information led to a sanction. We would like to thank all employees for the information provided and will continue to process all information with the necessary seriousness.

Top managers who show no interest in receiving pertinent tips about misconduct within the company have two more very powerful tools at hand with which the number of tips can be reliably kept at zero.

Mistake 8: Deficient clarification of facts

Let’s start with the topic of „clarification of facts“. In a company, thanks to a well-functioning office-grapevine, word gets around very quickly about how the employer deals with whistleblowers. The spectrum ranges from inquisitorial-like questioning of suspects, sometimes without being able to present substantial evidence, to consistent non-prosecution of even detailed, comprehensible tips. The subliminal message is clear: the information gets into „the wrong hands“.

Companies that take whistleblowers seriously process information received professionally and with the necessary expertise. They strive to receive as many relevant tips as possible, make further internal investigations on this basis and discuss them if they are of the necessary quality. Larger companies set up an internal committee for this purpose. For example, the heads of the Compliance, Legal, Human Resources, Internal Audit, Risk Management and possibly other managers meet regularly in this circle. Smaller companies often do not have such personnel resources. Accordingly, the circle of persons in which received tips are discussed is significantly smaller. The following applies to both constellations: In the appointed circle, plausibility must first be established as to whether there is an initial suspicion of misconduct. Only then may internal investigations be initiated to substantiate or refute the suspicion. Everything is recorded in a protocol and documented with reports on the results of the investigation. At the end of the investigation, a decision is made, e.g., on the proposal of the committee, whether and what sanctions will be imposed. And please never question the person concerned about the allegations immediately after receiving the tip-off. A neutral clarification of the facts should always be carried out first in order to be able to assess whether there is any truth to the accusations at all. If so, you need the previous clarification of the facts in order to be able to assess whether the person concerned is telling the truth in the interview.

Mistake 9: Sanctions ; „Landlord-style“

As with the topic of „clarification of facts“, sooner or later information also makes the rounds as to whether and how any proven compliance violations have been sanctioned. Again, an example from the category „How companies best avoid encouraging whistleblowers“: The managing director of a subsidiary was convicted of corruption at the end of a comprehensive and professional investigation of the facts. However, since his company was doing well, it was decided not to terminate the contract and to give him a verbal warning. With a moralizing “Well, well, well!” the managing director in question, of course, swore to mend his ways. Only a few months later, he was promoted to the position of managing director of the largest subsidiary.

In another case, an employee from the IT department had stolen several used iPads and subsequently resold them. After the discovery and proof of the crime, the employee was immediately released from work after a dismissal interview. In connection with the above example, the employee and potential whistleblower get the message: You hang the small ones and let the big ones go“. If sanctions are imposed according to such unequal standards, it should not be surprising if whistleblowers have no confidence in the proper handling of their information. A report then makes no sense to them.

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