Nadine Jacobi

Compliance Officer: Warum Täter zu Tätern werden

Letzter Teil der Serie zum Thema Compliance Officer: Meine Blog-Beiträge zum „3-Säulen-Modell“ des Compliance-Management-Systems haben einige Leser-Reaktionen ausgelöst. Immer wieder werde ich gefragt, warum ich ausgerechnet drei Säulen empfehle und alle Maßnahmen daraus ableite? Eine wichtige Rolle spielen dabei wissenschaftliche Erkenntnisse zur Psychologie der Täter.

Warum macht es aus meiner Sicht soviel Sinn, ein CMS auf diese drei Säulen zu stützen und Maßnahmen jeweils in diesen Bereichen aufzusetzen? Zum einen, da ich das „3-Säulen-Modell“ sehr anschaulich finde. Sie erfassen das gesamt System auf einen Blick und erklären anhand der Säulen Prävention, Aufdeckung und Reaktion, an welcher Stelle es ansetzt.

Darüber hinaus knüpft dieses Modell an die Erkenntnisse aus Studien zur Täterpsychologie an, nämlich warum Täter wirtschaftskriminelle Handlungen begehen. Lassen Sie mich zur Erläuterung das in der Forensik verwendete „Fraud Triangle“ heranziehen. Hiernach basiert die Motivation des Täters, wirtschaftskriminelle Handlungen zu begehen, auf drei Elementen:

  1. Anreiz
  2. Gelegenheit und
  3. Innere Rechtfertigung

(Persönlicher) Anreiz

Anreiz für die Begehung wirtschaftskrimineller Taten können sein:

  • Überzogener Lebensstandard (z.B. teure Hobbies, Geschenke, Urlaub)
  • Eine Drucksituation (z.B. bedingt durch den Verlust des Arbeitsplatzes eines Familienmitglieds)
  • Hohe Erwartungshaltungen von Dritten (z.B. Shareholder, Vorgesetzte bzgl. Zielerreichung, Budget, etc.)
  • ein durch Krankheiten wie Alkoholismus oder Spielsucht verursachter Bedarf an hohen Geldsummen
  • Streben nach persönlicher Anerkennung

Gelegenheit macht Täter

Unter dem Begriff Gelegenheit verstehen wir die Situation, die das Unternehmen dem Täter aufgrund fehlender Kontrollen oder Compliance-Audits bietet, um wirtschaftskriminelle Handlungen zu begehen. Denn der oftmals langjährig beschäftigte Täter kennt die Schwächen des Systems genau und nutzt diese für sich aus. Die Gefahr der Entdeckung tendiert dabei oft gegen null, da es ja keine Kontrollen gibt, die die Abweichung von der Norm anzeigen könnten.

Innere Rechtfertigung

Täter von wirtschaftskriminellen Handlungen beschönigen ihr Vorgehen häufig durch eine innere Rechtfertigung. Zu finden sind hier Erklärungen wie

  • „Ich habe mit der Gewinnung des Auftrags viel Geld für das Unternehmen verdient…das steht mit zu“
  • „Ich wurde bei der Beförderung übergangen“
  • „Ich habe es für das Unternehmen getan“
  • „Das machen doch alle so“
  • „Ich habe mir das Geld nur ausgeliehen und wollte es in zwei Wochen wieder zurückgeben“

Warum ist das so? Mit einem permanent schlechten Gewissen lebt es sich nicht angenehm. Wer möchte jeden Morgen von seinem Gewissen daran erinnert werden, dass die Überweisung des Geldbetrags auf das eigene Konto moralisch verwerflich war? Das Gehirn nutzt hier die angeführten Gründe, um sich mit der moralisch, ethisch und strafrechtlich vorwerfbaren Tat nicht auseinander setzen zu müssen. Ich habe es oft erlebt, dass Täter an ihre eigene Wahrheit irgendwann glauben, und Realität und vorgeschobenen Grund irgendwann nicht mehr auseinanderhalten können.

Wie lässt sich nun das „3-Säulen Modell“ mit den Erkenntnissen des Fraud Triangles verknüpfen? Das „3 Säulen-Modell“ setzt mit seinen Maßnahmen an den Bereichen an, die sich von Seiten des Unternehmens beeinflussen lassen.

Für Klarheit sorgen

Der Inneren Rechtfertigung begegnet es mit den Präventionsmaßnahmen: Mitarbeiter  und Führungskräfte werden durch Schulungen sensibilisiert. Es besteht kein Zweifel, dass sowohl (Top-) Management als auch Mitarbeiter wirtschaftskriminelle Handlungen wie Korruption nicht dulden. Sie widersprechen den Integritätsansprüchen und lassen Unternehmen und Belegschaft in eine bedrohliche Schieflage geraten. Auch die Verschriftlichung des Gewollten und Erwarteten in Form eines Verhaltenskodex, von Richtlinien und Prozessen lassen keinen Zweifel, dass das Verhalten eines Täters hierzu im Widerspruch steht. Es lässt sich damit  in keiner Situation durch vorgeschobene Argumente beschönigen.

Abschreckung wirkt

Die Säulen „Aufdeckung“ und „Reaktion“ widmen sich dem Punkt Gelegenheit.  Wird Sachverhaltsaufklärung betrieben, können Prozesslücken und -Schwächen identifiziert und anschließend  geschlossen bzw. beseitigt werden. So können beispielsweise  durch Einführung des 4-Augen-Prinzips, Genehmigungsgrenzen und verstärkten Kontrollen, die Zahl möglicher Gelegenheiten für den Täter deutlich reduziert werden. Die Folge: Das Entdeckungsrisiko für den Täter steigt und das Abschreckungspotenzial damit ebenso.

Wenig Chancen gegen die persönliche Motivation

Doch welche Möglichkeiten hat das Unternehmen auf die „Anreiz-Trigger“ des Täters einzuwirken? Das persönliche Anreizmotiv eines Täters entzieht sich in der Regel dem Kenntnis- und Einflussbereich des Unternehmens. Tendiert ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin zu einer erhöhten persönlichen Anerkennung, etwa in Form von viel Geld beziehungsweise und dadurch ermöglichten Statussymbolen, hat das Unternehmen nur begrenzte Möglichkeiten, hierauf einzuwirken. Denn hier geht es um Persönlichkeitsstruktur, Neigungen, bereits Erlebtes und das private Umfeld des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin.

Vorsicht vor Kultur des Misstrauens

Aufmerksam kann das Unternehmen jedoch werden, wenn Statussymbole wie teure Kleidung, Uhr, aufwändige Partys und Luxus-Autos sichtlich zur Schau gestellt werden und sich die Kollegen fragen, wie er/sie sich das leisten kann. Gleiches gilt für eine ständige Alkohol-Fahne oder unerklärliche, häufige Ausfälle. Aber hier ist Vorsicht geboten. Kreiert werden soll hier keine Kultur des ständigen Misstrauens. Eine teure Uhr oder ein teures Hobby sind für sich allein noch kein Indiz. Oftmals geht es darum, dass wir wieder etwas aufmerksamer gegenüber unserer Umwelt und den Menschen werden und Hilfe anbieten, wenn wir das Gefühl haben, dass ein Kollege oder eine Kollegin Unterstützung benötigen könnte.

Das (Abschluss)Wort zum Freitag

Auch wenn die Vorteile eines CMS allen Beteiligten rational klar sind, können Konflikte im Unternehmen entstehen, sobald es daran geht, das CMS einzuführen. Darüber sollten Vorstand oder Geschäftsleitung am besten von Beginn an informiert und darauf vorbereitet sein. Häufig unterschätzt die Geschäftsführung die Dynamik, die die Einführung von Compliance auf die Kultur der Organisation haben kann.

Auch hier gilt: Menschen mögen keine Veränderungen und noch viel weniger, wenn sie einschneidend sind. Entsprechend groß ist der Widerstand der Belegschaft. Daher sollten sich die Entscheider vor der Einführung von Compliance mit möglichen Hürden auseinandersetzen und in den Veränderungsprozess einbeziehen. Ein regelmäßiger Austausch mit dem Compliance Officer und die Vorbereitung und Unterstützung von geeigneten Maßnahmen, die zur Deeskalation beitragen, sind daher essentiell für das Gelingen dieses Change Prozesses.

Dies war der letzte Teil meines Blogs zu Rolle, Aufgaben und Eigenschaften eines Compliance Officer. Weitere Beiträge zu aktuellen Themen werden folgen – aber sparen Sie nicht mit Lob, Kritik, Likes und Shares. Das ist mein persönlicher Anreiz😊 Und wie immer: Bleiben Sie gesund und compliant!